Espace de coresponsabilité : résumé des idées

Trois conditions gagnantes

1. Mandater une personne gardienne du processus

• Dans la phase de développement, une personne du milieu devrait être mandatée pour :
• Assurer ou soutenir le leadership;
• Maintenir l’intégrité du processus;
• Assurer la coordination des actions et les suivis.
• Idéalement, ça devrait être la même personne du début à la fin du processus.
• Dès le début, cette personne devrait être formée relativement aux particularités d’une approche de stabilisation et de réaffiliation dédiée aux situations critiques, dans un cadre interorganisationnel.

2. Attacher les budgets

• Si les budgets ne sont pas attachés au projet, ils peuvent être amputés et déplacés facilement, selon les priorités du moment et compromettre la réalisation ou l’intégrité du projet.
• Le comité de direction ne devrait pas consacrer le gros de ses énergies à chercher des façons de financer et assurer la survie du projet.

3. Rester centrer sur la zone d'intervention

• La zone critique d’intervention est d’emblée un espace interorganisationnel. Les clients dans cette zone sont les clients de tout le monde et de personne à la fois.dd
• Ce dont il s’agit, c’est de structurer cette zone d’intervention. C’est le terrain de jeu commun. Il faut rester centré sur ce terrain.
• Mais nous ne sommes pas dans une zone aux frontières nettes facilement repérables à l’aide de caractéristiques individuelles. Nous sommes dans une zone d’intervention où les problématiques sont transversales relativement aux programmes/clientèles.
• Dans cette zone les intérêts et les besoins des organisations sont convergents. Tous ont intérêt à réussir. C’est une zone d’intérêts communs des organisations. Ce n’est plus nécessairement le cas si on sort de cette zone.

Identifier et choisir des partenaires

• Il y a deux types de partenaires : les partenaires promoteurs et les partenaires collaborateurs.
• Les partenaires promoteurs sont les organisations publiques et communautaires qui ont un intérêt commun relié à la zone d’intervention. Ils ont pour mandat le développement d’un consortium pour le développement, la mise en oeuvre et la gestion du projet d’intervention interorganisationnelle.
• Mais une structure interorganisationnelle ne doit pas être une voie de contournement des services réguliers, mais une façon de les rendre accessibles.
• es partenaires collaborateurs ne sont pas responsables de la création de l’espace interorganisationnel. Ils font généralement partie d’un espace intersectoriel en périphérie de l’espace interorganisationnel. Ces partenaires sont essentiels pour le développement d’une offre de services intégrés centré sur les besoins des personnes.

S'inscrire dans une dynamique de collaboration et de concertation territoriale

• L’espace de coresponsabilité public et communautaire en itinérance est un espace ouvert sur les dynamiques de concertation et de planification territoriale, en lien avec les orientations gouvernementales.
• L’espace interorganisationnel de coresponsabilité est un dispositif de régulation sociale, visant l’élimination de la fracture systémique entre le communautaire et le public dans laquelle bascule un nombre croissant d’individus très vulnérables. Il ne peut atteindre ce but sans s’inscrire dans une dynamique de développement territoriale.

Qu'est-ce qu'une structure interorganisationnelle?

• La structure interorganisationnelle communautaire-publique est une structure de coresponsabilité. Elle permet la gestion et la coordination de services communautaires et publics intégrées.
• Elle peut être plus ou moins formalisée. La forme que nous avons privilégiée à Trois-Rivières c’est la désignation d’un organisme fiduciaire pour la gestion de fonds communs et l’entente de prêt de services entre les partenaires.

La finalité de la structure

• La finalité première de la structure ce sont les personnes visées. Être en mesure de les soutenir et les aider le mieux possible à avoir une place à eux et à avoir une vie, au-delà de la survie. Le sens d’une structure interorganisationnelle n’est pas de développer des services, mais de contribuer à la réponse aux besoins des personnes auxquelles sont dédiés les services.
• La seconde finalité est systémique. Il s’agit de freiner et si possible inverser le déplacement des populations vulnérables des établissements publics vers le réseau de l’itinérance.
• Dans ce contexte, il est très important que la structure interorganisationnelle ne soit pas une voie de sortie, mais une voie d’entrée vers les services réguliers.

Former un comité de direction

La composition

• Ce sont des personnes désignées par chacun des organismes promoteurs,
• Ces personnes doivent avoir un certain pouvoir décisionnel au niveau de la pratique et de l’organisation des services.
• Elles doivent croire au projet et être en mesure de soutenir la culture de collaboration interorganisationnelle.

Les responsabilités du comité

Au niveau de l'intervention

• L’intervention est la principale responsabilité du comité de direction. Il doit être concentré sur la réponse aux besoins des personnes.
• Il y a trois axes que le comité doit suivre avec attention :
• L’accompagnement des personnes et le suivi des interventions.
• La domiciliation.
• L’accès aux services.
• Chacune de ces dimensions de l’intervention est importante. Mais au tableau de bord de la vigilance, c’est la domiciliation qui est le principal indicateur. Le comité directeur devrait être en mesure d’assurer un suivi des situations problématiques relatives au logement des personnes.

Au niveau de l'équipe

• S’assurer que chacune des organisations dégage entièrement un intervenant comme contribution à l’équipe.
• Veiller au maintien de l’affiliation de l’intervenant avec son organisation d’origine.
• Chaque organisme doit veiller à assurer la supervision de son intervenant et à faciliter son intégration dans l’équipe, tout en maintenant son affiliation avec la culture organisationnelle d’origine.
• Nommer un chef d’équipe qui fera le pont entre le comité et l’équipe d’intervention.
• Convenir de la supervision et de l’accompagnement de l’équipe.

Au niveau de l'évaluation et de la gestion

• Développer un modèle harmonisé d’évaluation et de gestion de l’équipe et de l’intervention.
• Il faut prêter une attention particulière au développement et à l’organisation des dossiers, ainsi que la gestion de la confidentialité.

Au niveau du développement

• L’espace interorganisationnelle est un espace ouvert sur chacune des organisations partenaires et sur l’intersectorialité.
• Au niveau des organismes promoteurs, le comité doit soutenir le développement des arrimages entre les services et s’assurer de leur complémentarité et de leur cohérence, en lien avec les finalités du projet.
• Au niveau intersectoriel, le comité doit soutenir le développement d’ententes de collaboration, voire le développement de services intégrés à l’équipe, lorsque c’est pertinent.

Au niveau du rayonnement

• Le comité soutenir la représentation et la participation de l’équipe au sein des structures de concertation élargie, et le développement de l’approche.

Former une équipe

Au-delà de la liaison et de la concertation : l'intégration

• Il y a différentes façons de comprendre l’aménagement d’un espace interorganisationnel et l’exercice de la coresponsabilité.
• Mais pour former une équipe, il faut plus qu’un mécanisme de liaison ou de concertation. Il faut une intégration. Le passage de la liaison et de la concertation à l’intégration est un saut qualitatif majeur. C’est ce saut qu’il faut être prêt à faire pour former une équipe interorganisationnelle.

• L’aménagement de l’espace interorganisationnel est un processus d’intégration des ressources.
• Mener à terme, le processus d’intégration ne reproduit pas les structures existantes.
• Il permet le développement de nouvelles façons de faire à l’intérieure desquelles le problème de la coordination et de la continuité ne se pose plus.

• Pour réussir un processus d’intégration interorganisationnelle, il faut fournir aux intervenants un cadre structurant qui puisse leur permettre se situer entre eux et par rapport aux autres services de proximité sur le territoire.
• Deux éléments se sont avérés essentiels dans le processus d’intégration d’une identité d’équipe : le développement d’un cadre de référence commun autour de l’accompagnement psychosocial et une même organisation des suivis.
• L’accompagnement n’est pas le suivi. Il ouvre un espace relationnel, alors que le suivi ouvre un espace organisationnel. L’espace relationnel doit être habité. Il renvoie au savoir-être de l’intervenant. Alors que le suivi doit être géré. Il renvoie au savoir-faire de l’intervenant, ainsi qu’aux normes et valeurs institutionnelles en arrière-plan de la pratique.
• Il ne s’agit pas de séparer et opposer l’accompagnent et le suivi, mais de les distinguer pour mieux les intégrer dans la pratique.

La distinction et le développement de ces deux pôles au sein de la pratique permettent d’intégrer et de mettre en valeur des expertises et des couleurs organisationnelles différentes au sein de la même équipe.