1. Mandater une personne gardienne du processus

Le temps nécessaire au développement, une personne du milieu doit être mandatée pour assurer ou soutenir le leadership, pour maintenir l’intégrité du processus, assurer la coordination des actions et les suivis. Une personne doit jouer ce rôle tout au long du processus. Idéalement, ça devrait être la même personne.

Avant d’amorcer le processus de développement, cette personne devrait être formée relativement à la spécificité d’une approche interorganisationnelle de stabilisation et de réaffiliation dédiée à l’itinérance. Au cours du processus de développement de l’espace interorganisationnel de coresponsabilité, elle devrait être accompagnée et soutenue.

2. Attacher les budgets

L’expérience nous enseigne que si les budgets ne sont pas attachés au projet, ils peuvent être amputés et déplacés facilement, selon les priorités du moment des établissements et des organismes. Les budgets dédiés au service doivent être liés au service. Pour les organismes communautaires, par exemple, le budget ne doit pas être attribué à la mission, à l’intérieur du programme de soutien aux organismes communautaires. Pour les établissements, le budget doit être réservé et attaché au service.

Le comité de direction ne devrait pas consacrer le gros de ses énergies à chercher des façons de financer et assurer la survie du projet. Idéalement, cette question devrait être réglée avant la mise en place de la structure interorganisationnelle. Le comité ou conseil de direction doit consacrer le gros de ses énergies au fonctionnement du service, non à sa survie.

3. Rester centrer sur la zone d'intervention

La zone critique d’intervention est d’emblée un espace interorganisationnel. Les personnes dans cette zone sont les « clients » de tout le monde et de personne à la fois. Ils utilisent toutes les organisations, sans qu’aucune ne parvienne à stabiliser la situation de la personne. Ce dont il s’agit, c’est de structurer cet espace interorganisationnel. Mais avant de la structurer, il faut bien la repérer et surtout, la placer au centre des préoccupations de chacun des partenaires. Ce ne sont pas les personnes itinérantes en générales qui sont au centre des préoccupations, mais celles qui peuplent cette zone de désorganisation psychosociale. Cela doit être très clair pour tous. C’est le terrain de jeu commun. Il faut rester centré sur ce terrain.

Il est facile de quitter cette zone. Chaque organisation a ses intérêts propres et ses besoins particuliers. Souvent les frontières se touchent et les clientèles se chevauchent. Nous ne sommes pas dans une zone aux frontières nettes facilement repérables à l’aide de caractéristiques individuelles. Il n’y a pas de diagnostic commun aux individus qui sont dans cette zone, en dehors de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ce sont les paramètres de la situation qui servent de balises pour le discernement des intervenants. Il faut toujours s’en rappeler. Nous sommes dans une zone d’intervention où les problématiques sont transversales relativement aux programmes/clientèles. C’est important de bien situer le terrain et d’y rester. Dans cette zone les intérêts et les besoins des organisations sont convergents. Tous ont intérêt à réussir. C’est une zone d’intérêts communs des organisations. Ce n’est plus nécessairement le cas si on sort de cette zone.