FAQ

Il s’agit de l'ensemble des processus, des politiques et des pratiques qui régissent l'organisation, l'administration et la supervision des activités académiques au sein de l'UQTR. Voici quelques exemples : 

• Gestion, modification et création de programmes d’études 

• Admission et inscription des personnes étudiantes 

• Cheminement des personnes étudiantes 

• Affaires départementales (ex. : justification des postes, gestion des budgets départementaux, etc.)

• Affaires professorales (ex. : dégagements discrétionnaires, approbation de la tâche, etc.) 

• Gestion, animation et financement de la recherche 

L’UQTR a évolué très rapidement au cours des dix dernières années. Que ce soit la population étudiante qui augmente, les études et la formation qui se développent rapidement, les accords et les partenariats de plus en plus nombreux à l’échelle nationale et internationale ou la recherche qui poursuit son ascension, notre université n’est plus de petite taille. 

Malgré cette évolution fulgurante de l’UQTR, notre modèle de gestion académique est demeuré le même depuis le début des années 2000. Bien que des ressources aient été ajoutées pour accompagner cette croissance, la structure de gestion académique actuelle, incluant les processus et les outils administratifs qui en découlent, ne répond plus aux besoins de développement de notre université. 

L'ajout de ressources ne suffit plus à répondre à nos ambitions et que, par le fait même, nourrit certains enjeux quant à la communication et la définition des rôles et responsabilités. 

Notre capacité future de développement est en jeu. Plusieurs enjeux ont été identifiés par la communauté universitaire, mais une constante reste claire : les décisions sont prises trop loin du terrain, ce qui diminue notre agilité d’un point de vue stratégique mais encore plus de celui, humain, lié à l’organisation du travail. Bien que la situation soit encore tenable, il ne faut pas attendre qu’elle devienne intenable pour impulser une évolution de nos structures de gestion académique ; d’autant que l’UQTR atteint une maturité organisationnelle qui démontre une ouverture au changement et une conscience de la nécessité de se donner les moyens de se développer. 

Une consultation des instances académiques et administratives au printemps 2022 a permis d’identifier des enjeux liés à la gestion académique. Afin de valider les enjeux et pour permettre au plus grand nombre de personnes de s’exprimer, un sondage à la communauté universitaire a été administré au cours de l’automne 2022, auquel ont participé 650 répondants. Des groupes de discussion menés à l’automne 2022 et à l’hiver 2023, avec près de 125 participants, ont ensuite permis de concrétiser, de documenter et de préciser les enjeux liés à la gestion académique vécus et partagés par la communauté universitaire.  

Les instances suivantes ont été consultées : 

• Commission des études 

• Conférence des directrices et de directeurs de département 

• Conférence des directeurs de comité de programmes de premier cycle 

• Comité de coordination des études de cycles supérieurs 

• Table d'échange des unités de recherche 

• Comité de régie universitaire 

• Les régies du Rectorat et de chaque vice-rectorat (VREF, VRRD, VRAF, VRRH) 

• Forum d’échange avec les syndicats et associations 

• Groupes de discussion formés de tous les groupes d’emploi de l’UQTR  

Pour répondre aux enjeux identifiés par la communauté universitaire, les travaux ont été scindés en deux phases. La première phase avait pour objectif de trouver des solutions pour soulager et renforcer les unités académiques. Cet atelier, tenu le 7 novembre 2023 et réunissant 49 personnes, a permis de d’identifier quatre grandes catégories d’actions : regrouper l’information ; mieux travailler ensemble ; accompagner et former ; alléger la surcharge de travail et revoir l’organisation du travail.   

La deuxième phase était destinée à définir ce à quoi pourrait ressembler notre future structure de gestion académique. Au printemps 2024, six ateliers de coconstruction ont rassemblé 210 personnes. Ces ateliers ont permis de faire émerger deux modèles de gestion académique qui semblent répondre aux ambitions légitimes et actuelles de l’UQTR.   

• Inadaptation à la taille et aux ambitions de l'université. 

• Surcharge des vice-recteurs, des doyens et des directions départementales, empêchant une gestion stratégique efficace. 

• Complexification des rôles de directions pédagogiques diminuant l’attractivité de ces postes. 

• Centralisation excessive : les décisions sont prises à des niveaux trop élevés, éloignées des réalités des départements. 

• Manque d’imputabilité et d’autorité : les rôles et responsabilités sont flous, entraînant une dilution de l’imputabilité et une inefficacité globale. 

• Améliorer l'agilité décisionnelle et la gestion de proximité. 

• Assurer une gestion opérationnelle et stratégique alignée sur les besoins actuels et futurs de l’université. 

• Représenter adéquatement l’UQTR sur les plans régional, national et international. 

• Maintenir l'engagement et la motivation du personnel en allégeant les charges. 

• Renforcer la satisfaction et l’engagement académique des personnes étudiantes en les intégrant de façon régulière dans les processus décisionnels afin que l’Université puisse leur offrir une expérience centrée sur leurs attentes et leurs valeurs. 

Ce chantier institutionnel s’appuie sur une démarche scientifique de résolution de problème et sur les principes d’amélioration continue, de collégialité et de transparence. Pour en apprendre davantage, nous vous invitons à consulter cette page, qui présente les activités réalisées ou à réaliser à chacune des grandes étapes de ce projet : https://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/portail/gscw031?owa_no_site=305&owa_no_fiche=18&owa_bottin=

Plusieurs comités collaborent et participent aux discussions de la démarche, ce qui a permis de faire émerger deux modèles répondant aux enjeux identités. 

• Équipe de priorité : sous la direction du recteur Christian Blanchette, une équipe composée de membres académiques et administratifs est chargée de la réalisation et de la coordination de cette priorité institutionnelle.  

• Comité aviseur : composé de membres internes ainsi que de trois experts externes représentant une vaste gamme de réalités et d’expériences en gestion, ce comité accompagne et conseille l’équipe de priorité afin que celle-ci puisse prendre les décisions qui s’inspirent des meilleures pratiques actuelles tout en étant en cohérence avec les visions et la mission de l’UQTR et de sa communauté. 

• Comité de régie universitaire (CRU) 

D'autres comités ou groupes de discussion participent également aux réflexions : 

• CDDD (Conférence des directrices et des directeurs de département) 

• Forum d’échanges avec les syndicats et les associations 

• Sous-comité de la CDDD  

• Forum des gestionnaires   

• Sous-comité du Forum des gestionnaires 

• Comité d’évaluation préliminaire : il agit comme un laboratoire d’évaluation des deux modèles, entre autres, pour savoir s’ils répondent adéquatement aux enjeux identifiés.  

Les modèles sont issus des ateliers de coconstruction qui ont été animés du 21 mai 2024 au 6 juin 2024. Six ateliers ont été organisés comprenant un total de 210 personnes participantes formant 35 équipes. Parmi les 210 individus participants, 27 travaillent au sein d’un campus régional, 102 proviennent des secteurs administratifs et services, et 108 sont issus des départements. 

Deux modèles sont présentement à l’étude. Les deux modèles proposés, chacun à sa façon, visent à bâtir un pont solide entre les réalités académiques et administratives avec comme objectif de positionner notre communauté au service de la mission universitaire. Dans un modèle comme dans l’autre, il est notamment question de créer une réelle proximité entre la réalité académique et le pouvoir décisionnel, de faire émerger des lieux de concertation, de réduire les goulots d’étranglement administratifs, et d’améliorer les processus en tenant compte des humains qui les portent, avec la finalité d’être plus agile pour faire face aux défis des années à venir. 

Les deux modèles présentement à l’étude sont les suivants : 

• Modèle avec des regroupements administratifs 

• Modèle avec des regroupements académiques 

Le modèle avec des regroupements administratifs est inspiré du modèle actuellement en place. Issu du modèle matriciel de l’Université du Québec en 1969, le modèle de gestion académique de l’UQTR a subi ses dernières grandes transformations en l’an 2000. Mentionnons qu’il n’y a pas vraiment un modèle de l’université québécoise, mais plutôt un éventail diversifié d’une vingtaine d’établissements. On pratique, dans nos universités, une asymétrie qui laisse à chacune beaucoup d’espace à une identification institutionnelle propre. 

Nous parlons de regroupements administratifs, car les départements seraient réunis en secteur pour le partage de ressources administratives afin que certains services soient plus près des départements. Ces services de proximité seraient sous la responsabilité d’une administration sectorielle.  

Pour ce qui est de la gestion académique, les doyens actuels seraient secondés par des vice-doyennes ou des vice-doyens ayant pour mandat des pans de la tâche de la doyenne ou du doyen auquel.le elles ou ils sont rattaché.es (par exemple, la doyenne ou le doyen de la recherche et de la création pourrait avoir un Vice-décanat à l’éthique de la recherche et un autre destiné aux chaires de recherche).  

Ainsi, comme nous le remarquons dans l’organigramme, cette structure de gestion prévoit deux vice-doyennes ou vice-doyens à la recherche et à la création, deux vice-doyennes ou vice-doyens aux études et deux vice-doyennes ou vice-doyens à la gestion académique des affaires professorales.  

Cette structure permettrait de répondre principalement à un enjeu important, soit l’allègement de la tâche des directions de département et ainsi que celle des doyens.  

L’administration sectorielle assurent le soutien administratif à un regroupement de départements. Elle agit comme courroie de transmission entre les départements, les décanats, les vice-décanats et les services administratifs.  

Les vice-doyennes et les vice-doyens assurent une proximité académique avec les directions départementales tout en assurant un lien avec les doyennes et les doyens, elles et ils sont des professeurs.es ayant un mandat de cadre académique pour la durée de leur mandat. Ces personnes contribuent aux activités du décanat auquel elles sont affiliées tout en offrant un accompagnement aux professeures-chercheuses et au professeurs chercheurs des départements.  

La structure départementale demeure intouchée, donc les directions départementales restent responsables des budgets départementaux et de la gestion quotidienne du personnel sous leur responsabilité. 

Lien de l'organigramme

Le modèle avec des regroupements académiques est un modèle éprouvé dans le temps, qu’on pourrait qualifier d’inspiration facultaire. Il est important de noter qu’il n’existe pas qu’un seul modèle facultaire, mais des modèles facultaires, c’est-à-dire que les universités adoptant ce mode de gestion présentent une grande variabilité dans leurs façons de gérer. Il n’y a pas vraiment un modèle de l’université québécoise, mais plutôt un éventail diversifié d’une vingtaine d’établissements. On pratique, dans nos universités, une asymétrie qui laisse à chacune beaucoup d’espace à une identification institutionnelle propre. 

Le modèle avec des regroupements académiques UQTR repose, entre autres, sur le principe de subsidiarité puisque l’objectif est de rapprocher les décisions académiques de la discipline, des professeur.es, des étudiant.es. De ce fait, le regroupement, avec, à sa tête, une doyen.ne ou un doyen issu.e des assemblées départementales, devient le lieu de prise de décisions de plusieurs processus relevant de l’académique. Aussi, dans ce modèle, les vice-rectorats deviennent les lieux d’arbitrage de décisions prises dans les regroupements.  

Dans cette structure, il est prévu d’abolir les trois postes de doyenne ou doyen existants et de créer deux postes de vice-rectrice adjointe ou vice-recteur adjoint, un au VREF et l’autre au VRRD. Ensuite, le Décanat des études devient le Bureau des études et le Décanat de la recherche et de la création devient le Bureau de la recherche. Dans cette structure, plusieurs dossiers de nature disciplinaire seront transférés aux regroupements, alors que d’autres seront maintenus dans les vice-rectorats académiques.  

Au coeur de la gestion académique, les regroupements deviennent un lieu de prise de décisions académiques et administratives gérés par une doyenne ou un doyen issu.e des départements du regroupement et nommé.e par ces derniers. La doyenne ou le doyen relève des vice-rectrices et des vice-recteurs académiques et elles et ils sont des professeur.es affecté.es temporairement au rôle de cadre qui président au bon fonctionnement et au développement du regroupement.  

Pour ce qui est des vice-doyennes et des vice-doyens des regroupements, leur nombre et leur fonction dépendront de la taille et des besoins des regroupements.  

Traditionnellement, un regroupement est composé d’une vice-doyenne ou d’un vice-doyen aux études et l’autre à la recherche. Par contre, certains regroupements d’autres universités ont des postes de vice-doyenne ou vice-doyen à l’international, à la formation hors campus et à distance, etc. 

Lien de l'organigramme

Aucune décision quant au choix du modèle n’a été prise à l’avance. Le choix final du modèle repose sur une démarche participative, transparente et objective qui vise à répondre aux besoins de développement de l’UQTR. Ce sont des centaines de membres de notre communauté universitaire qui y ont contribué pour en faire un vrai projet collectif. 

Le modèle choisi sera recommandé par le Comité de régie universitaire et la Commission des études. Il sera entériné par le Conseil d’administration au mois de juin 2025. 

• L’adoption du modèle final sera effectuée par les membres du conseil d’administration en fonction des recommandations du CRU et de la commission des études.
• Ils auront pour responsabilité de s’assurer que le modèle adopté répond le mieux aux enjeux identifiés lors de la phase diagnostique.

Le modèle des regroupements académiques

• 5 regroupements : 2 615 000 $, ce qui représente environ 0,9 % du budget de l’UQTR. 
• 6 regroupements : 3 250 000 $, ce qui représente 1,2 % du budget de l’UQTR.

Le modèle des regroupements administratifs

• 3 regroupements : 2 850 000 $, ce qui représente 1,0 % du budget de l’UQTR.

Il s’agit de coûts récurrents. Cela représente en moyenne 1,0 % sur le budget annuel de 280 millions $.

Selon le modèle (administratif ou académique) et le nombre de regroupements, les estimations considèrent l’ajout de nouveaux postes (ex. : coordination administrative, doyens, professionnels et personnels de soutien) et la transformation de postes existants (ex. : postes de doyens actuels). L’évaluation prend également en compte les dégagements pour les professeures et professeurs qui souhaiteront accéder à des postes de vice-doyen.

Une somme a été réservée dans les budgets 2023-2024 et 2024-2025 afin d’assurer la disponibilité d’une enveloppe au moment de la mise en œuvre de la transformation des structures de gestion académique.

Par ailleurs, les surplus budgétaires des dernières années ont permis à l’UQTR de placer des sommes dans des fonds spéciaux pour réaliser des projets futurs ; un fonds a aussi été créé pour pallier aux impacts financiers en considérant que les nouvelles règles budgétaires apportaient beaucoup d’incertitude. Cet argent permettra donc à l’UQTR de mettre en place son nouveau modèle de gestion académique à court terme et d’en assurer la stabilité par la suite.

Lorsque le nouveau modèle de gestion académique sera en place, l’objectif est de mieux saisir les besoins de chaque secteur, de cibler finement les opportunités porteuses et d’être plus efficace dans les décisions financières, afin d’investir là où les retombées seront les plus grandes. C’est ainsi que l’UQTR pourra assurer la pérennité financière de sa transformation des structures de gestion académique et de l’organisation.

La proximité décisionnelle avec les besoins du terrain permettra de mieux connaître et comprendre l’ensemble des secteurs. Cette information permettra de mieux aligner les décisions de l’Université et assurera un meilleur suivi des besoins, ainsi qu’un meilleur soutien pour les secteurs académiques et administratifs.

L’UQTR souhaite prendre les meilleures décisions stratégiques et financières en réalisant des gains d’efficacité. La gestion financière par regroupements, peu importe le modèle choisi (regroupements académiques ou regroupements administratifs), permettra de mettre en place des canaux de communication bidirectionnels efficaces et d’en arriver à des décisions concertées pour saisir les meilleures opportunités de développement.

Le retour sur investissement provient des gains d’efficacité que réalisera l’organisation et des actions qui pourront être entreprises pour améliorer le soutien aux différents secteurs. Les gains d’efficacité demandent un investissement initial lié, dans ce cas-ci, à un changement de structure, avec pour objectif d’améliorer la performance et l’agilité financières de l’UQTR.

• Les impacts sur la composition des équipes de travail dans les différents services ou départements sont actuellement analysés pour chacun des modèles à l’étude. Une fois le modèle de gestion académique déterminé, la mise en place des solutions se fera en coconstruction avec les équipes de travail.
• Peu importe le modèle sélectionné, certains secteurs seront davantage touchés par le changement. Ces secteurs bénéficieront de l’accompagnement nécessaire lors de la transition afin de faciliter l’appropriation des nouveaux modes de fonctionnement.

• Il est normal qu’en période de changement, la perception de la charge de travail augmente en raison de l’énergie que nous déployons pour nous adapter aux nouvelles informations ou pour naviguer dans l’incertitude.
• Durant cette période, certaines priorités et certains projets de l’organisation seront ralentis afin de favoriser l’appropriation du changement par la communauté et diminuer les risques de surcharge

• Il se peut que la composition de certaines équipes de travail change, le cas échéant celles-ci bénéficieront d’un accompagnement personnalisé pour assurer une transition adéquate vers la nouvelle structure de gestion académique. Néanmoins, il est très important de garder en tête qu’aucun membre du personnel ne perdra son emploi dans le cadre de ce changement.

• Il y aura certains secteurs touchés indirectement par le changement. Dans ces secteurs, le travail et les tâches des membres du personnel changeront peu ou pas.
• Pour les secteurs directement touchés par le changement, il se peut que les tâches de travail et les mandats évoluent.
• Pour les professeures et professeurs, la tâche comme telle ne changera pas.

• Les membres de la communauté seront invités à communiquer leurs préoccupations dans un premier temps à leur gestionnaire ou à leur directrice ou directeur de département.

• Même si la composition de certains secteurs changera, il n’y aura aucune mise à pied liée à ce changement.
• Pour faire face à la croissance, l’Université souhaite renforcer sa structure académique et non la diminuer. Selon les besoins, certains postes pourraient être créés.

Pour les professeurs, la tâche comme telle ne changera pas. Lorsqu’il y aura des besoins ou des enjeux, les lieux de décision seront plus proches et les personnes en charge seront davantage au fait des réalités des professeurs. Toutes les décisions qui étaient prises jusqu’à présent dans les départements ou les comités de programme continueront de l’être. Également, des efforts seront faits pour rapprocher des professeurs l’offre de certains services administratifs.

Dans l’un ou l’autre des modèles, les professeurs qui occuperont un nouveau poste à caractère administratif à l'Université auront la possibilité d'obtenir un congé d'affectation, sur approbation de leur Assemblée départementale. La possibilité de remplacer ces professeurs absents par un professeur suppléant, un professeur invité ou des chargés de cours sera prévue par des dispositions de la convention collective.

En aucun temps et d’aucune façon la transformation des structures de gestion académique n’affectera l’autonomie et la liberté académique des professeurs, qui sont deux principes non négociables de la tâche professorale.

La chaîne décisionnelle est différente selon le modèle proposé.

Dans la proposition du modèle administratif, la chaîne décisionnelle ne connaîtra pas beaucoup de modifications par rapport à la situation actuelle, outre le fait que les décisions opérationnelles seront partagées entre les doyens et les vices-doyens. L’objectif consiste à dégager le plus possible les doyens et les vice-recteurs académiques afin que ceux-ci puissent se concentrer sur la gestion stratégique de l’Université.

Dans la proposition du modèle académique, la plupart des décisions se prendront au conseil du regroupement académique, piloté par le doyen, et s’opérationnaliseront avec l’aide des vice-doyens et de la coordination administrative du regroupement. Dans ce modèle, le doyen joue un rôle stratégique au sein du regroupement académique en concordance avec les orientations stratégiques de l’UQTR, pilotées par les vice-recteurs. Le rôle des vice-recteurs en devient plutôt un d’arbitrage si des décisions étaient remises en question au sein des regroupements, en plus de se concentrer sur la gestion stratégique de l’Université.

Non, puisque la gestion pédagogique et administrative des cours continuera de relever des comités de programmes et des départements.

Il n’y aura aucune modification à la structure de gouvernance et à l’autonomie des départements, peu importe le modèle choisi. Par ailleurs, en rapprochant les lieux décisionnels des départements, il y aura des gains quant à la réduction des délais de réponses et à l’effet que celles-ci soient mieux adaptées aux réalités académiques propres.

L’UQTR travaillera sur un règlement cadre visant à poser les bases de la gouvernance au sein d’un regroupement académique. Dans le respect de celui-ci, chaque regroupement aura la flexibilité d’adapter sa stratégie, en concordance avec sa réalité propre, pour s’assurer que chaque département puisse bénéficier d’une représentation adéquate en son sein.

Peu importe lequel des deux modèles sera choisi, les gains pour les directions départementales se concrétiseront par une diminution des charges administratives et par un accès plus facile et direct aux lieux décisionnels, réduisant ainsi les délais de traitement des dossiers et assurant une meilleure réponse à leurs besoins.

L’UQTR souhaite profiter de la transition vers un nouveau modèle de gestion académique pour clarifier les rôles et responsabilités des doyens, vice-doyens, directions pédagogiques, directions de programmes et directions départementales. Cet exercice se fera dans le même esprit de transparence, de collégialité et d’amélioration continue qui a caractérisé la démarche depuis les tous débuts.

En plus de dédier des ressources de formation et d’accompagnement pour les personnes sélectionnées dans les nouvelles fonctions de doyens et vice-doyens, l’UQTR souhaite leur donner les moyens de poursuivre certaines activités de recherche, afin de ne pas mettre de frein à leur carrière scientifique et d’assurer que le retour à leur tâche professorale en fin de mandat se passe bien.

Bien qu’il y ait actuellement des propositions de regroupements administratifs ou académiques, (selon le modèle) issues de travaux menés par un sous-comité de la CDDD, ceux-ci ne sont pas définitifs. Une fois le modèle final choisi, des consultations seront menées pour veiller à ce que les regroupements proposés soient fonctionnels. Le cas échéant, des ajustements pourraient être apportés.

• La tournée d'information visait à s'assurer que les membres de la communauté comprennent les raisons de la démarche, les résultats issus des consultations et l'essence des deux modèles proposés. Cette étape primordiale a pour objectif de fournir à la communauté toutes les informations nécessaires pour une évaluation éclairée des deux modèles.
• Une fois la tournée d’information terminée, l’équipe de priorité sera responsable de regrouper les questions, les commentaires, les remarques constructives ainsi que les préoccupations et les recommandations émises par les membres du personnel.
• Par la suite, une phase d’évaluation s’amorcera. À cette étape, la communauté pourra s’exprimer et évaluer les deux modèles sur la base du diagnostic initial et des principes non négociables identifiés dans les ateliers de co-construction. 
• Les informations recueillies dans la phase d’évaluation seront analysées pour déterminer dans quelle mesure les modèles répondent aux enjeux et s’il y a un modèle qui semble davantage répondre aux besoins. Ces résultats seront communiqués à la communauté.
• À la suite de cette étape et à la lumière de ce qui émerge, une validation finale sera réalisée avec la communauté. L’objectif est d’obtenir le plus large consensus possible. Lors de cette étape de validation finale, vous pourrez donner votre avis sur la ou les options proposées.
• Le résultat de cette validation sera communiqué à la communauté.
• Ces informations permettront au CRU d’identifier le modèle obtenant le plus large consensus possible et répondant le mieux aux besoins de l’Université. Par la suite, le CRU proposera à la commission des études et au conseil d’administration une nouvelle structure de gestion.

• Un responsable de la phase de transition et de gestion de changement sera identifié.
• Un comité de soutien à la transition, composé de ressources en gestion de changement, en communication, en amélioration continue, en gestion des ressources humaines et de personnes en provenance de l’académique, sera constitué.
• Ce comité sera officialisé en juin à la suite du choix du modèle par le CA.
• Le rôle de ce comité sera : de prévoir les différentes étapes nécessaires à la transition, de faire la liaison avec les parties prenantes dont les syndicats et les associations, d’accompagner la communauté dans l’adaptation à ce changement, d’accompagner les équipes et les gestionnaires, de regrouper et transmettre les informations nécessaires en lien avec les états d’avancement du projet à la communauté et de développer les outils nécessaires à la réalisation et à l’appropriation du changement.

• Le déploiement se fera graduellement à partir de l’automne 2025 et s’échelonnera au moins jusqu’à l’automne 2027.
• Cette phase de transition se fera selon les mêmes principes véhiculés depuis le début de la démarche, soit sur les principes d’amélioration continue, de collégialité et de transparence.

• Oui, les autres priorités et projets de l’organisation seront ralentis afin de favoriser l’appropriation du changement par la communauté et diminuer les risques de surcharge.
• En ce sens, l’extension de la planification stratégique jusqu’en 2026 est une action ayant pour objectif de faciliter la transition dans le changement.
• L’Université et les gestionnaires demeureront vigilants quant à la charge de travail dans cette période de transition et inviteront les équipes de travail à faire des choix sur les actions à prioriser afin d’éviter une surcharge de travail.