Restructuration académique

Lors de sa réunion du 16 juin 2025, le Conseil d’administration de l’UQTR (CA) a mandaté l’équipe de direction pour aller de l’avant avec un modèle facultaire.

Le modèle facultaire constitue une entité académique investie de la responsabilité de mettre en oeuvre la mission universitaire au sein de champs disciplinaires. Il permettra de rapprocher des départements la majorité des décisions académiques à prendre.

Pour ce faire, à l’intérieur de chaque regroupement qui sera créé, on retrouvera une doyenne ou un doyen, soit une professeure ou un professeur provenant des disciplines dudit regroupement, ainsi que des vice-doyennes et des vice-doyens.

Aux regroupements seront aussi greffées des directions administratives qui offriront un soutien administratif et une porte d’entrée vers plusieurs services, en plus d’assurer la pérennité dans les processus de gestion.

Le coût rattaché au modèle facultaire est d'environ 3 200 000 $, ce qui représente environ 1 % du budget de l’UQTR. 

Les estimations considèrent l’ajout de nouveaux postes (ex. : coordination administrative, doyens, professionnels et personnels de soutien) et la transformation de postes existants (ex. : postes de doyens actuels). L’évaluation prend également en compte les dégagements pour les professeures et professeurs qui souhaiteront accéder à des postes de vice-doyen.

Une somme a été réservée dans les budgets 2023-2024 et 2024-2025 afin d’assurer la disponibilité d’une enveloppe au moment de la mise en œuvre de la restructuration académique.

Par ailleurs, les surplus budgétaires des dernières années ont permis à l’UQTR de placer des sommes dans des fonds spéciaux pour réaliser des projets futurs ; un fonds a aussi été créé pour pallier aux impacts financiers en considérant que les nouvelles règles budgétaires apportaient beaucoup d’incertitude. Cet argent permettra donc à l’UQTR de mettre en place le modèle facultaire à court terme et d’en assurer la stabilité par la suite.

Lorsque le modèle facultaire sera en place, l’objectif est de mieux saisir les besoins de chaque secteur, de cibler finement les opportunités porteuses et d’être plus efficace dans les décisions financières, afin d’investir là où les retombées seront les plus grandes. C’est ainsi que l’UQTR pourra assurer la pérennité financière de sa restructuration académique et de l’organisation.

La proximité décisionnelle avec les besoins du terrain permettra de mieux connaître et comprendre l’ensemble des secteurs. Cette information permettra de mieux aligner les décisions de l’Université et assurera un meilleur suivi des besoins, ainsi qu’un meilleur soutien pour les secteurs académiques et administratifs.

L’UQTR souhaite prendre les meilleures décisions stratégiques et financières en réalisant des gains d’efficacité. La gestion financière basé sur une modèle facultaire permettra de mettre en place des canaux de communication bidirectionnels efficaces et d’en arriver à des décisions concertées pour saisir les meilleures opportunités de développement.

Le retour sur investissement provient des gains d’efficacité que réalisera l’organisation et des actions qui pourront être entreprises pour améliorer le soutien aux différents secteurs. Les gains d’efficacité demandent un investissement initial lié, dans ce cas-ci, à une restructuration, avec pour objectif d’améliorer la performance et l’agilité financières de l’UQTR.

Lors de sa 740ᵉ réunion ordinaire tenue le 16 juin 2025 et de sa réunion extraordinaire tenue le 3 juillet 2025, le conseil d’administration de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR) a adopté des résolutions relatives à la mise en place d’une structure de gestion par regroupements académiques. C’est dans cette perspective qu’a été créé le Vice-rectorat à la restructuration académique et à l’amélioration continue, dirigé par le vice-recteur Olivier Malo, avec l'appui de Caroline Couture, qui agit à titre de conseillère-cadre académique. 

Olivier Malo, vice-recteur à la restructuration académique et à l'amélioration continue, jouera un rôle clé dans la transformation de l’Université. Il pilotera les initiatives de changement issues du chantier institutionnel sur les structures de gestion académique, assurera leur cohérence stratégique avec les divers projets et orientations de l’Université, coordonnera l’équipe tactique et collaborera étroitement avec la communauté et les diverses parties prenantes, dont les syndicats et associations, dans une démarche de co-construction.

Caroline Couture, conseillère-cadre à la restructuration académique et à l'amélioration continue, soutiendra le vice-recteur dans ses fonctions et contribuera activement à la modernisation des structures et pratiques académiques. Elle agira comme stratège, facilitatrice et agente de changement, tout en participant à la coordination des travaux de l’équipe tactique du nouveau modèle académique. 

La gouvernance du chantier s’articule autour de deux équipes : l’équipe de priorité et l'équipe de déploiement, composées de membres des secteurs académiques et administratifs sélectionnés en fonction de leur expertise et de leur domaine de pratique. Des équipes de projets travaillent également sur le plan opérationnel.

Les membres ont été soigneusement sélectionnés en fonction de leur expertise et de leur domaine de pratique, de manière à représenter l’ensemble des besoins qui émergeront dans le cadre de la transformation académique. Cette équipe est composée de membres des secteurs académiques et administratifs.

Responsabilités:

• Gère le plan d’action du chantier: planifie les ressources nécessaires et assure le suivi du plan d’action.
• Gère les risques liés à la transformation: identifie les obstacles potentiels et met en place des mesures d’atténuation.
• Élabore et met en œuvre des stratégies de gestion du changement organisationnel.
• Développe et déploie un plan et des outils de communication.
• Veille à l’accompagnement et à la formation des gestionnaires académiques et administratifs ainsi que des membres du personnel.
• Mesure l’efficacité de la transformation: définit des indicateurs de performance et de satisfaction. 

Coordination:  

• Olivier Malo, Vice-recteur VRRAAC 
• Caroline Couture, Conseillère cadre VRRAAC 
• Élaine Clermont, Secrétaire VRRAAC 

Équipe de priorité:

• Vincent Cantin, Doyen de la gestion académique des affaires professorales, à titre d’expert de la réalité académique et départementale 
• Jean-François Millaire, Doyen de la recherche et de la création, à titre d’expert de la réalité de la recherche 
• Sylvain Vermette, Doyen des études, à titre d’expert des programmes 
• Julie Laforme, Directrice du Service du développement humain et organisationnel, à titre d’experte en développement organisationnel et en gestion du changement 
• Éric Hamelin, Secrétaire général, à titre d’expert des règlements et politiques institutionnels et responsable des documents normatifs 
• Kathleen Bélanger, Directrice du Bureau du recteur, à titre d’experte en gestion des dossiers stratégiques institutionnels 
• Caroline Paquin, Directrice du Service des communications et des relations avec les diplômés, à titre d’experte en communication en situation de changement organisationnel 
• Simon Smith, Coordonnateur à l’amélioration continue, à titre d’expert en amélioration continue et en gestion de projets 

L’équipe de déploiement travaille en collaboration avec l’équipe de priorité afin d’élaborer une vision intégrée de la transformation. Elle contribue aux travaux permettant la mise en œuvre de la structure, en veillant à la fois à s’inspirer des meilleures pratiques et à maintenir l’identité de l’UQTR.

Responsabilités:

• Participe à l’élaboration du plan d’action du chantier: priorise et planifie les étapes et propose des échéanciers.
• Contribue à structurer la consultation et la concertation auprès de la communauté.
• Collabore à la mise en œuvre du plan d’action en co-construction avec la communauté et en veillant à la participation des parties prenantes.
• Identifie les obstacles potentiels et recommande au VRRAAC et/ou à l’équipe de priorité des mesures d’atténuation.

Coordination:  

• Olivier Malo, Vice-recteur VRRAAC 
• Caroline Couture, Conseillère cadre VRRAAC 
• Élaine Clermont, Secrétaire VRRAAC 

Équipe de priorité:

• Vincent Cantin, Doyen de la gestion académique des affaires professorales, à titre d’expert de la réalité académique et départementale 
• Jean-François Millaire, Doyen de la recherche et de la création, à titre d’expert de la réalité de la recherche 
• Sylvain Vermette, Doyen des études, à titre d’expert des programmes 
• Julie Laforme, Directrice du Service du développement humain et organisationnel, à titre d’experte en développement organisationnel et en gestion du changement 
• Éric Hamelin, Secrétaire général, à titre d’expert des règlements et politiques institutionnels et responsable des documents normatifs 
• Kathleen Bélanger, Directrice du Bureau du recteur, à titre d’experte en gestion des dossiers stratégiques institutionnels 
• Caroline Paquin, Directrice du Service des communications et des relations avec les diplômés, à titre d’experte en communication en situation de changement organisationnel 
• Simon Smith, Coordonnateur à l’amélioration continue, à titre d’expert en amélioration continue et en gestion de projets 

Membres:

• 1 représentant étudiant (AGE) – À combler
• 1 représentant étudiant (AGEHC) – À combler
• 1 personne représente la CDDD – Hugo Germain – biochimie, chimie, physique et science forensique 
• 1 personne représente la CDPC – Danica Brousseau – chiropratique, Benoit Daoust – biochimie, chimie, physique et science forensique ou Vincent François – biochimie, chimie, physique et science forensique 
• 1 personne représente le COCO – Frédéric Langlois – psychologie ou Philippe Fait – sciences de l'activité physique 
• 1 personne représente la TEUR – Nadia Ghazzali – mathématiques, informatique 
• 1 personne représente le SPPUQTR – Chloé Fortin-Bergeron – ressources humaines 
• 2 personnes représentent le SCFP 2661 – David Charbonneau, chimie, biochimie, physique et science forensique et Lucie Lorrain – biochimie, chimie, physique et science forensique 
• 1 personne représente le SPP-UQTR – Katia Renaud – agente de recherche au DDE ou Patrick Cossette – chargé de projet informatique et technologique 
• 1 personne représente le SCFP 1800 – Annick Gélinas – commis à la gestion des études registrariat ou Ludovic Mansuy – commis à la gestion des études 
• 1 personne représente l’APAS – Marie-Noël Vanasse – secrétaire de VR au VRRD 

Selon les objectifs et les besoins qui découleront du plan d’action, des équipes de projets sont formées.

Responsabilités:

• Réalise les activités spécifiques permettant de mener à bien les projets.
• Effectue le suivi opérationnel des projets auprès de l’équipe de priorité et, au besoin, à l’équipe de déploiement.

• Les impacts sur la composition des équipes de travail dans les différents services ou départements sont présentement à l’étude. La mise en place des solutions se fera se fera en coconstruction avec les équipes de travail.
• Certains secteurs étant plus directement touchés par les changements, un accompagnement adapté leur sera offert afin de faciliter l’appropriation des nouveaux modes de fonctionnement.

• Il est normal qu’en période de changement, la perception de la charge de travail augmente en raison de l’énergie que nous déployons pour nous adapter aux nouvelles informations ou pour naviguer dans l’incertitude.
• Durant cette période, certaines priorités et certains projets de l’organisation seront ralentis afin de favoriser l’appropriation du changement par la communauté et diminuer les risques de surcharge

• Il se peut que la composition de certaines équipes de travail change, le cas échéant celles-ci bénéficieront d’un accompagnement personnalisé pour assurer une transition adéquate vers le modèle facultaire. Néanmoins, il est très important de garder en tête qu’aucun membre du personnel ne perdra son emploi dans le cadre de ce changement.

• Il y aura certains secteurs touchés indirectement par le changement. Dans ces secteurs, le travail et les tâches des membres du personnel changeront peu ou pas.
• Pour les secteurs directement touchés par le changement, il se peut que les tâches de travail et les mandats évoluent.
• Pour les professeures et professeurs, la tâche comme telle ne changera pas.

• Les membres de la communauté sont invités à communiquer leurs préoccupations dans un premier temps à leur gestionnaire ou à leur directrice ou directeur de département.

• Même si la composition de certains secteurs changera, il n’y aura aucune mise à pied liée à ce changement.
• Pour faire face à la croissance, l’Université souhaite renforcer sa structure académique et non la diminuer. Selon les besoins, certains postes pourraient être créés.

Pour les professeurs, la tâche comme telle ne changera pas. Lorsqu’il y aura des besoins ou des enjeux, les lieux de décision seront plus proches et les personnes en charge seront davantage au fait des réalités des professeurs. Toutes les décisions qui étaient prises jusqu’à présent dans les départements ou les comités de programme continueront de l’être. Également, des efforts seront faits pour rapprocher des professeurs l’offre de certains services administratifs.

Dans le modèle facultaire, les professeurs qui occuperont un poste de doyenne ou doyen à l'Université auront la possibilité d'obtenir un congé d'affectation, sur approbation de leur Assemblée départementale. La possibilité de remplacer ces professeurs absents par un professeur suppléant, un professeur invité ou des chargés de cours sera prévue par des dispositions de la convention collective.

En aucun temps et d’aucune façon la restructuration académique et la mise en oeuvre du modèle facultaire n’affecteront l’autonomie et la liberté académique des professeurs, qui sont deux principes non négociables de la tâche professorale.

La plupart des décisions se prendront au conseil de faculté, piloté par le doyen, et s’opérationnaliseront avec l’aide des vice-doyens et de la direction administrative du regroupement. Le doyen joue un rôle stratégique au sein de la faculté en concordance avec les orientations stratégiques de l’UQTR, pilotées par les vice-recteurs. En plus de se concentrer sur la gestion stratégique de l’Université, le rôle des vice-recteurs en devient plutôt un d’arbitrage si des décisions étaient remises en question au sein des facultés.

Non, puisque la gestion pédagogique et administrative des cours continuera de relever des comités de programmes et des départements.

Il n’y aura aucune modification à la structure de gouvernance et à l’autonomie des départements. Par ailleurs, en rapprochant les lieux décisionnels des départements, il y aura des gains quant à la réduction des délais de réponses et à l’effet que celles-ci soient mieux adaptées aux réalités académiques propres.

L’UQTR travaillera sur un règlement cadre visant à poser les bases de la gouvernance au sein d’une faculté. Dans le respect de celui-ci, chaque faculté aura la flexibilité d’adapter sa stratégie, en concordance avec sa réalité propre, pour s’assurer que chaque département puisse bénéficier d’une représentation adéquate en son sein.

Les gains pour les directions départementales se concrétiseront par une diminution des charges administratives et par un accès plus facile et direct aux lieux décisionnels, réduisant ainsi les délais de traitement des dossiers et assurant une meilleure réponse à leurs besoins.

L’UQTR souhaite profiter de la restructuration académique pour clarifier les rôles et responsabilités des doyens, vice-doyens, directions pédagogiques, directions de programmes et directions départementales. Cet exercice se fera dans le même esprit de transparence, de collégialité et d’amélioration continue qui a caractérisé la démarche depuis les tous débuts.

En plus de dédier des ressources de formation et d’accompagnement pour les personnes sélectionnées dans les nouvelles fonctions de doyens et vice-doyens, l’UQTR souhaite leur donner les moyens de poursuivre certaines activités de recherche, afin de ne pas mettre de frein à leur carrière scientifique et d’assurer que le retour à leur tâche professorale en fin de mandat se passe bien.

Il s’agit de l'ensemble des processus, des politiques et des pratiques qui régissent l'organisation, l'administration et la supervision des activités académiques au sein de l'UQTR. Voici quelques exemples : 

• Gestion, modification et création de programmes d’études 

• Admission et inscription des personnes étudiantes 

• Cheminement des personnes étudiantes 

• Affaires départementales (ex. : justification des postes, gestion des budgets départementaux, etc.)

• Affaires professorales (ex. : dégagements discrétionnaires, approbation de la tâche, etc.) 

• Gestion, animation et financement de la recherche 

L’UQTR a évolué très rapidement au cours des dix dernières années. Que ce soit la population étudiante qui augmente, les études et la formation qui se développent rapidement, les accords et les partenariats de plus en plus nombreux à l’échelle nationale et internationale ou la recherche qui poursuit son ascension, notre université n’est plus de petite taille. 

Malgré cette évolution fulgurante de l’UQTR, notre modèle de gestion académique est demeuré le même depuis le début des années 2000. Bien que des ressources aient été ajoutées pour accompagner cette croissance, la structure de gestion académique actuelle, incluant les processus et les outils administratifs qui en découlent, ne répond plus aux besoins de développement de notre université. 

L'ajout de ressources ne suffit plus à répondre à nos ambitions et que, par le fait même, nourrit certains enjeux quant à la communication et la définition des rôles et responsabilités. 

Notre capacité future de développement est en jeu. Plusieurs enjeux ont été identifiés par la communauté universitaire, mais une constante reste claire : les décisions sont prises trop loin du terrain, ce qui diminue notre agilité d’un point de vue stratégique mais encore plus de celui, humain, lié à l’organisation du travail. Bien que la situation soit encore tenable, il ne faut pas attendre qu’elle devienne intenable pour impulser une évolution de nos structures de gestion académique ; d’autant que l’UQTR atteint une maturité organisationnelle qui démontre une ouverture au changement et une conscience de la nécessité de se donner les moyens de se développer. 

Une consultation des instances académiques et administratives au printemps 2022 a permis d’identifier des enjeux liés à la gestion académique. Afin de valider les enjeux et pour permettre au plus grand nombre de personnes de s’exprimer, un sondage à la communauté universitaire a été administré au cours de l’automne 2022, auquel ont participé 650 répondants. Des groupes de discussion menés à l’automne 2022 et à l’hiver 2023, avec près de 125 participants, ont ensuite permis de concrétiser, de documenter et de préciser les enjeux liés à la gestion académique vécus et partagés par la communauté universitaire.  

Les instances suivantes ont été consultées : 

• Commission des études 

• Conférence des directrices et de directeurs de département 

• Conférence des directeurs de comité de programmes de premier cycle 

• Comité de coordination des études de cycles supérieurs 

• Table d'échange des unités de recherche 

• Comité de régie universitaire 

• Les régies du Rectorat et de chaque vice-rectorat (VREF, VRRD, VRAF, VRRH) 

• Forum d’échange avec les syndicats et associations 

• Groupes de discussion formés de tous les groupes d’emploi de l’UQTR  

Pour répondre aux enjeux identifiés par la communauté universitaire, les travaux ont été scindés en deux phases. La première phase avait pour objectif de trouver des solutions pour soulager et renforcer les unités académiques. Cet atelier, tenu le 7 novembre 2023 et réunissant 49 personnes, a permis de d’identifier quatre grandes catégories d’actions : regrouper l’information ; mieux travailler ensemble ; accompagner et former ; alléger la surcharge de travail et revoir l’organisation du travail.   

La deuxième phase était destinée à définir ce à quoi pourrait ressembler notre future structure de gestion académique. Au printemps 2024, six ateliers de coconstruction ont rassemblé 210 personnes. Ces ateliers ont permis de faire émerger deux modèles de gestion académique qui semblent répondre aux ambitions légitimes et actuelles de l’UQTR.   

• Inadaptation à la taille et aux ambitions de l'université. 

• Surcharge des vice-recteurs, des doyens et des directions départementales, empêchant une gestion stratégique efficace. 

• Complexification des rôles de directions pédagogiques diminuant l’attractivité de ces postes. 

• Centralisation excessive : les décisions sont prises à des niveaux trop élevés, éloignées des réalités des départements. 

• Manque d’imputabilité et d’autorité : les rôles et responsabilités sont flous, entraînant une dilution de l’imputabilité et une inefficacité globale. 

• Améliorer l'agilité décisionnelle et la gestion de proximité. 

• Assurer une gestion opérationnelle et stratégique alignée sur les besoins actuels et futurs de l’université. 

• Représenter adéquatement l’UQTR sur les plans régional, national et international. 

• Maintenir l'engagement et la motivation du personnel en allégeant les charges. 

• Renforcer la satisfaction et l’engagement académique des personnes étudiantes en les intégrant de façon régulière dans les processus décisionnels afin que l’Université puisse leur offrir une expérience centrée sur leurs attentes et leurs valeurs.