Quelle est la logique derrière la fixation des tarifs?
Pour tout bon gestionnaire, il est essentiel de connaître le prix que coûte une activité par personne : c’est ce qu’on appelle leprix de revient.
Ensuite, et ensuite seulement, il faut mettre ce prix de revient en perspective pour tenir compte de la capacité de payer des participants visés, de la mission et des valeurs de l’organisation, et des autres revenus qui pourraient réduire le tarif ou combler le déficit.
Dans une perspective financière, un organisme sans but lucratif (OSBL) peut organiser trois types d’activités :
- des activités qui doivent faire leurs frais;
- des activités dont les opérations peuvent être déficitaires, considérant la mission de l’organisme, mais dont le déficit sera comblé par d’autres sources de revenu;
- des activités qui visent à faire des profits, lesquels seront appliqués aux activités déficitaires.
Par exemple, si un organisme veut faciliter l’accès au sport au plus grand nombre, il essaiera d’établir un tarif minimum sans pour autant se mettre en faillite et ignorer les coûts réels de l’activité. Il va alors projeter de réaliser des activités de financement ou à but lucratif – comme la vente de souvenirs – pour financer l’activité principale.
Les étapes à suivre pour la détermination d’un tarif sont généralement les suivantes :
- Établir le prix de revient (coûts fixes + coûts variables)
- Établir le tarif de référence
- Identifier le modèle financier de l’activité ou du projet
- Fixer un tarif adapté ou renoncer à l’activité
Voyons ce que signifie chacune des étapes.
1- Établir le prix de revient
Trois catégories de coûts doivent être identifiées pour établir le prix de revient :
- les coûts directs fixes;
- les coûts directs variables;
- les coûts indirects ou de base.
Les coûts directs fixes sont les coûts engendrés par une activité quel que soit le nombre de participants. Par exemple, le coût de l’animateur ou celui de la location d’un système de son.
Les coûts directs variables dépendent du nombre de participants, comme le coût du café ou des repas.
Les coûts indirects sont les coûts à assumer quelle que soit l’activité, comme les coûts des assurances, de l’hypothèque ou du chauffage.
Votre prix de revient résultera de l’addition de ces trois catégories. Par exemple, si vous organisez un cours de photo, le prix de revient pourrait être calculé comme suit :
Coût direct fixe = salaire du professeur (2000 $)
Coût direct variable = matériel (50 $ par participant)
Coûts indirects = secrétariat (10 heures x 25 $ salaire horaire= 250 $) + local (équivalent de 25 $/heure x 40 heures = 1000 $)
Dans ce cas, l’activité coûte 3250 $ en coûts fixes et 50 $ par participant en coûts variables.
2- Établir le tarif de référence
Le tarif de référence est celui qui serait fixé si l’activité devait atteindre l’équilibre budgétaire une fois tous les coûts calculés.
Dans l’exemple qui précède, l’activité doit générer 3250 $ + 50 $ par participant. Ainsi, si la classe idéale est de 20 personnes ou que les années antérieures on a attiré en moyenne 20 personnes, la contribution de chaque personne devra équivaloir à 3250 $ ÷ 20 + 50 $, c’est-à-dire à 65 $ pour les frais fixes et 50 $ pour les coûts directs. Le tarif de référence sera donc de 115 $ par personne.
3-Identifier le modèle financier de l’activité
Va-t-on organiser une activité qui fera des profits, une activité qui fera ses frais sans plus ou une activité déficitaire qui requerra d’autres sources de revenu que la contribution des participants?
Le choix parmi ces modèles financiers demande qu’on connaisse la capacité de payer des personnes visées, ainsi que la position du tarif de référence par rapport aux tarifs de l’année précédente, des prix des autres activités et des prix des « concurrents ».
Dans notre exemple du cours de photo, si 115 $ représente une contribution trop importante pour la population visée ou que ce montant est de beaucoup supérieur à celui payé l’année précédente, il semble clair que le modèle financier profitable ou équilibré ne devrait pas être retenu.
Il faudra alors procéder à l’étape suivante qui consiste à ajuster le tarif de référence.
4- Fixer un tarif adapté ou renoncer à l’activité
La première question à se poser porte sur notre capacité à absorber les coûts indirects, souvent déjà payés par d’autres sources. Dans notre exemple, le temps du secrétariat (250 $) est déjà compris dans le salaire du personnel et les coûts du local déjà en grande partie absorbés (1000 $). Voilà qui réduit le tarif de 62 $ par participant et le ramène à 53 $. À la limite, on pourrait demander à chaque participant d’acheter son matériel, permettant ainsi plus de souplesse. Toutefois, il se peut que l’achat pour 20 personnes coûte moins que des achats individuels.
Dans d’autres cas, la recherche de commanditaires sera une solution.
On le voit, à cette étape, on doit exercer son jugement et se rappeler qu’un OSBL doit toujours respecter ses objectifs plutôt que de miser sur les profits financiers.